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La communication de crise à l’heure des réseaux sociaux

Publié le : 5 février 2020 à 10:17
Dernière mise à jour : 13 février 2020 à 15:52
Par Anne Revol

Qu'elles soient d'ordre sanitaire, industriel, environnemental ou politique, les crises nécessitent une bonne gestion en termes de communication. L’omniprésence des réseaux sociaux vient renforcer un besoin de préparation pour les communicants. Conciliant proximité et réactivité, ces nouveaux canaux d’interaction représentent pourtant une opportunité pour une communication de crise mieux maîtrisée. Quelques solutions avant, pendant et après la crise à l'ère du digital.

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Article rédigé à partir des comptes-rendus des étudiants du master 2 communication et territoires, université Toulouse-3 Paul Sabatier, et du master 2 marketing et communication publics (MCP) de l'Institut de management public et gouvernance territoriale (IMPGT) Aix-Marseille Université.

Comment se préparer et formaliser clairement sa communication de crise en intégrant la nouvelle donne des réseaux sociaux ? Au Forum Cap'Com 2019 de Bordeaux, Pierre Bergmiller, responsable communication numérique de la ville et de l’Eurométropole de Strasbourg, Charlotte Pasco, responsable des réseaux sociaux de la direction générale de la Police nationale, et Michaël Boblique, responsable de la communication de la ville de Port-Jérôme-sur-Seine, ont croisé leurs expériences sur le processus de communication de crise et partagé des solutions pour mieux s’organiser et développer des réflexes adaptés à l’ère du digital avant, pendant et après la crise.

Avant la crise : se préparer

« Maîtriser la communication de crise ne fonctionne jamais à 100 % », rappelle Pierre Bergmiller. Mais les collectivités peuvent mettre en place un certain nombre d’actions en amont pour s’y préparer au mieux.

D’abord en constituant une équipe de gestion de communication de crise. « Comme beaucoup de communes, nous disposons d’un Plan communal de sauvegarde (PCS) dans lequel le service communication est partie prenante et intervient immédiatement en cas d’alerte », explique Michaël Boblique. Sans forcément disposer d’une cellule structurée, « il est important, quelle que soit la taille de l’organisation, de savoir sur qui compter en cas de crise », souligne Pierre Bergmiller. « À Strasbourg, par exemple, notre directeur sait qu’il peut compter sur moi, sur l’attaché de presse et sur la community manager. On a identifié une petite équipe que le maire ou le directeur pourra solliciter le cas échéant sans avoir à chercher qui contacter en pleine crise. »

Pour mieux coordonner la diffusion de l’information, cette équipe com et la collectivité de manière générale ont tout intérêt à établir en amont des liens étroits avec l’ensemble des parties prenantes : pouvoirs publics, médias, mais aussi industriels dans les zones Seveso, etc. « Nous avons mis en place à l’Eurométrople de Strasbourg un groupe de contact entre l’équipe de la ville, le service presse et le service numérique, la préfecture, la Police nationale et les pompiers, le département. Cela nous permet de connaître les différentes parties susceptibles de diffuser de l’information lors d’une crise, quelle que soit sa nature, pour mieux travailler ensemble plutôt que de seulement retwitter les messages des uns et des autres. »

La collectivité peut aussi se doter d’un kit de gestion de crise. Des documents existent, notamment dans les zones à risques (PCS, PPI, etc.), qu’il peut être utile de synthétiser dans une version plus accessible. Un certain nombre de collectivités se dotent également de « bibles » de la communication de crise, au format numérique et papier, décrivant les procédures à suivre, proposant des documents types voire des visuels. L'organisme Épiseine propose par exemple un kit de communication en cas de crue comportant des messages prêts à l’emploi à disposition de tous les organismes susceptibles de relayer l’information.
Le communicant peut, lui, se doter d’« un baluchon de crise » contenant une batterie de secours, de quoi être identifié facilement comme communicant sur le terrain, une imprimante, etc., complète Charlotte Pasco.
Pratiquer des exercices de mise en situation de crise aide également à se préparer, même si les conditions réelles ne sont pas prévisibles.

En amont toujours, la collectivité gagnera à disposer d’un système de veille efficace sur les médias sociaux (Brandwatch, Radarly, Digimind, Hootsuite, Agorapulse). Sans forcément passer par un logiciel vite coûteux, l’utilisation d’outils plus classiques permet déjà une veille sur certains comptes, hashtags ou groupes locaux.

Pierre Bergmiller relève également l’importance d’effectuer un travail de fond pour donner de la page officielle de la ville l’image d’un média fiable en temps de crise comme en dehors, en optant par exemple pour une ligne éditoriale informative, servicielle et institutionnelle.
Autre travail à mener au long court : sensibiliser les élus et autres membres de la collectivité à l’importance de communiquer sur les réseaux sociaux en période de crise. « Souvent, sous l’effet de panique de la crise, les réseaux sociaux sont considérés comme l’ennemi », explique Michaël Boblique. « Il faut lutter contre cette peur des réseaux sociaux et sensibiliser les élus à l’importance de gérer les médias sociaux avant la presse. Car bien souvent les premières informations émanent des réseaux sociaux plutôt que des médias traditionnels. »

Maîtriser sa communication de crise, un objectif et une chronologie toujours identiques

Une crise, qu’elle soit interne ou externe, n’est pas forcément déclenchée par un événement majeur et extrême. Charlotte Pasco définit la crise comme « un grain de sable qui viendrait déstabiliser un engrenage bien huilé ». Toutes les crises ne sont pas de la même intensité ni de la même durée. Mais elles peuvent être séquencées de façon identique. « L’enseignement principal que nous avons tiré de nos expériences de gestion de crise, c’est que toutes les crises, interne, externe, petite ou grosse, suivent la même cinétique ».

À chacune des étapes identifiées, il existe une opportunité de communiquer qu’il s’agit de saisir pour maîtriser au mieux sa communication pendant la crise.

Phase aiguë : face à l'incertitude et la sidération, basculer rapidement en mode crise

« La communication a horreur du vide », souligne Michaël Boblique. L’exemple de Lubrizol le montre : l’absence de communication au début de la crise a laissé la place aux messages des sources non officielles. L’événement déclencheur, imprévisible, donne lieu à un sentiment d’incertitude et d’insécurité auquel la communication doit répondre. Rapidement. Les médias sociaux ont effectivement changé la donne : « Si nous avions entre 1 et 2 heures pour réagir à partir de l’élément déclencheur de la crise, aujourd’hui, nous estimons ce délai à une heure. Actuellement, pour les internautes, 20 minutes c'est déjà trop tard. »
Cette temporalité digitale impose de sortir rapidement de la phase de sidération pour occuper le terrain médiatique et faire acte de transparence. Publier rapidement un post, sans détails puisqu’on est encore dans cette phase d’incertitude, indique qu’on est au courant de la situation. Cela permet d’assumer qu’il se passe quelque chose, de gagner du temps pour avoir des informations fiables, et de préparer les internautes à recevoir d’autres informations sur la page. Forte de l’expérience de précédentes crises, la Police nationale a créé des kits de messages et infographies dans un style « télégraphique » qui délivre déjà des premières consignes. Diffusables très rapidement, ils font basculer la communication en mode crise en chassant les autres posts publiés sur le compte qui peuvent paraître complètement hors sujet.

Charlotte Pasco évoque l’attentat de Charlie Hebdo le 7 janvier 2015, date marquant aussi l’ouverture des soldes avec la diffusion de messages de prévention des pickpockets. Des messages du type « On va vous aider à faire votre shopping », affichés sur le compte de la police, incompréhensibles alors que le massacre vient d’intervenir. En phase aiguë de crise, il faut donc mettre en pause sa communication habituelle, bien penser à déprogrammer les publications automatiques dans ses logiciels de gestion des médias sociaux, et se concentrer sur la diffusion d’information sur la crise.

Souvent les crises mal gérées n’ont pas répondu au triptyque reconnaissance/regret/résolution.

« En gestion de crise, il ne faut pas oublier l’humanité », complète Pierre Bergmiller. « Souvent les crises mal gérées n’ont pas répondu au triptyque reconnaissance/regret/résolution : reconnaître qu’il y a un problème, le regretter pour les éventuelles victimes, et se montrer résolu dans la recherche d’une solution qu’on ne peut pas forcément trouver immédiatement. »

Phase de résolution de crise : informer, rassurer, échanger

En phase de résolution de crise, le problème est bien identifié et les procédures se mettent en place. La communication va être utilisée pour soutenir l’opérationnel. « Pour nous, le message principal à faire passer sera “Tout est mis en œuvre pour mettre fin à la crise" », explique Charlotte Pasco. Cela passe par plusieurs actions :

  • informer la population sur l’évolution de la situation : la mise en place d’un périmètre de sécurité, les consignes pour chaque type de public, comme le confinement dans tel ou tel quartier, si possible avec de la cartographie ou des images, et en tenant ses promesses lorsqu’on annonce par exemple un point à telle heure ;
  • rassurer en répondant aux questions des internautes : en partant du principe qu’en période de crise, chacun se pose beaucoup de questions, utilise les réseaux sociaux pour les poser, et surtout pense que sa question est la plus importante. « Essayer d’avoir un maximum de forces vives pour leur répondre, cela permet d’avoir une relation avec le citoyen qui se sent vraiment écouté, et de fédérer une communauté ensuite relais des messages de la collectivité. » La Police nationale s’organise en deux équipes : une qui cherche les informations pour alimenter les réseaux sociaux et une qui se concentre sur le SAV des contenus en veillant les comptes et les questions, et en répondant. L’institution peut également compiler les questions les plus courantes sur les réseaux sociaux dans une FAQ sur son site internet, à laquelle ils pourront renvoyer internautes et médias tout au long de la crise ;
  • communiquer en interne sur la crise : expliquer à ses agents, qui peuvent être amenés à diffuser de l’information ou à aider à résoudre la crise, ce qui se passe et ce qui est mis en œuvre ;
  • mettre en images l’action de l’institution dans la résolution de la crise : cellule de crise au travail, mise en place du périmètre de sécurité, etc. L’institution ayant accès à certaines zones parfois interdites aux journalistes, cela permet aussi de mettre à disposition des médias des images qu’ils ne peuvent obtenir sur le terrain ;
  • utiliser la viralité des réseaux sociaux pour aider à résoudre la crise : « Les citoyens peuvent être un levier très riche pour nous aider à sortir de la crise. Cela se traduit notamment par la diffusion d’appel à témoin, comme celui diffusé lors de la traque de Salah Abdeslam. » Un message relayé en deux minutes par l’ensemble des médias et vu plus de 33 000 000 de fois sur la page Facebook de la Police nationale en quelques heures. Cet exemple marque la prise en compte par l’opérationnel de la puissance des réseaux sociaux pour aider une enquête. « Ce sont eux qui sont venus à la com et nous ont fourni les informations et les autorisations pour diffuser cet appel. Aujourd’hui les citoyens sont prêts à entendre qu’à un moment donné de la crise les institutions ont besoin de dire “Aidez-nous”. La gestion com des crises récentes a fait basculer nos comportements : le ministère de l’Intérieur est maintenant en capacité d’ouvrir une plateforme prête à recevoir les contenus vidéo et photo des internautes qui pourraient être versés à l’enquête. Cela permet de canaliser ce flux en incitant les citoyens à les poster sur cette plateforme au lieu de les relayer sur les réseaux sociaux. Et ainsi de limiter la propagation de fake news ou de contenus diffusés sans clés de lecture. »

La polémique : « une crise dans la crise »

À chaque crise sa ou ses polémiques. Un état de fait auquel il faut se préparer, selon Charlotte Pasco, même si la polémique n’est pas forcément celle qu’on attendait. « On constate que cette vague polémique a tendance à se rapprocher de plus en plus de l’événement déclencheur de la crise, parfois alors même qu’on est encore en train de collecter les premières informations. »

Aujourd’hui, dire qu’il ne s’est rien passé face à une rumeur, c’est déjà un bon message de communication de crise.

Ces polémiques entraînent une crise dans la crise, souvent plus communicationnelle qu'opérationnelle, parfois uniquement sur les réseaux sociaux. Il faut évaluer l’impact de cette « tempête » sur la résolution de crise, identifier d’où vient cette polémique et quelles sont les rumeurs qui circulent, et partir du principe que les rumeurs ne s’éteignent jamais seules. L’institution doit donc rapidement démentir la rumeur soit en indiquant que rien à ce stade ne lui permet de confirmer l’information, soit, si elle dispose des éléments pour cela, indiquer que l’information est fausse. « Un mensonge peut traverser la moitié du monde pendant que la vérité met ses chaussures », rappelle un vieil adage.

« Il est important d’articuler le message pour amener l’internaute à se poser la question de la source de son information et de sa fiabilité. » Un comportement qui peut être encouragé dès le début de la crise en faisant appel au civisme de l’internaute. Cela passe par la diffusion, rapidement après les premiers messages d’alerte, de posts rappelant la circulation probable de fausses informations en période d’incertitude, la nécessité de vérifier ses sources et la mention des comptes officiels sur lesquels une information fiable peut être trouvée.

Après la crise : tirer les enseignements à chaud et à froid

Malgré un souhait de revenir rapidement au quotidien après une gestion de crise éreintante pour les équipes com, Charlotte Pasco souligne l’importance d'un retour d’expérience en deux temps :

  • à chaud : qu’est-ce qui a manqué, qu’est-ce que j’ai fait en urgence et que je dois prévoir la prochaine fois, quels ont été les couacs, etc. ;
  • à froid : ce qui s’est passé, comment on a géré, qu’est-ce qui a fonctionné, qu’est-ce qui a manqué, etc.

Cela permet d’alimenter le kit de communication avec de nouvelles recommandations et de nouveaux messages et visuels.

Pierre Bergmiller ajoute qu’il faut remercier ceux qui ont aidé pendant la crise : le collègue, le journaliste, l’expert. « Souvent on passe à autre chose et on oublie les règles de savoir-vivre qui servent à établir une bonne relation de confiance. » Un lien bien utile pour gérer la prochaine crise.

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