Travail hybride : les nouvelles responsabilités du communicant
Entre 2019 et 2021 la part de salariés pratiquant le télétravail est passée de 4 % à 27 %, selon la Direction de l’animation de la recherche, des études et des statistiques (Dares). Dans les entreprises comme dans les collectivités, les managers et les communicants internes doivent désormais composer avec cette évolution du monde du travail vers un mode hybride. En marge de son intervention aux Rencontres de la communication interne, Emmanuelle Léon, professeure de management, et directrice scientifique de la chaire « reinventing work » de l’ESCP Business School, détaille en vidéo les questions que posent ces évolutions, et le rôle des communicants face à cette nouvelle donne.
Les enjeux face au travail hybride
Le développement du travail et du management hybrides dans les organisations impose un nouveau rythme. Un mix présentiel- distanciel qui peut être subi ou choisi.
Emmanuelle Léon pointe trois enjeux-clés de ce « nouvel hybride » qui s’impose dans les organisations pour les managers et les communicants :
- la surcharge de travail et la capacité à la ressentir à distance ;
- la question de la conciliation entre vie personnelle et vie professionnelle ;
- l’isolement généré en télétravail comme au bureau.
Si on ne gère pas l’hybride, si on continue comme en 2020-2021, on risque d’être face à plusieurs problèmes.
4 options d’organisation et les défis que chacune soulève
Comment gérer ce mix présentiel/distanciel après ces deux ans de crises ? Emmanuelle Léon identifie quatre cas de figure.
- L’hybride : continuer comme avant pose le problème de la santé et des risques psycho-sociaux, de la création de groupes au sein de l’entreprise (ceux en télétravail et ceux au bureau), et de la répartition du télétravail (entre femmes et hommes, en fonction des situations familiales, etc.).
- Le choix entre 100 % télétravail ou 100 % présentiel : opter pour l’un ou pour l’autre avec, à gérer, des problématiques d’occupation de l’espace, du travail d’une même personne sur plusieurs projets, et de l’absence de flexibilité qui ne satisfera pas l’ensemble des salariés.
- Le cas des postes qui ne permettent de toute façon pas aux salariés de télétravailler.
- Le cas des personnes qui ne sont pas ou plus en situation de télétravailler soit parce qu’elles ont des enfants à la maison, soit parce qu’elles n’en ont plus envie. Des situations particulières qui peuvent générer des sentiments d’injustice entre les salariés, et des problématiques de charge de travail, et de motivation et d’engagement.
L’organisation doit avant tout recentrer la discussion sur le travail avant l’hybride et prendre en compte toutes les dimensions du travail en présentiel (travailler seul ou en équipe, être dans le bureau au même moment, etc.) pour trouver l’équilibre adapté à sa structure.
Le travail hybride et la question de la confiance
Les nouvelles situations de travail hybride amènent des changements de posture managériale et reposent la question de la confiance dans ses deux dimensions, professionnelles et personnelles.
Pour Emmanuelle Léon, avoir confiance en ses collaborateurs en télétravail ne se décrète pas. Le travail à distance peut engendrer plusieurs effets :
- une pathologie du reporting ;
- une communication totalement déshumanisée qui s’intéresse plus aux résultats qu’au travail réalisé par le collaborateur ;
- un éloignement de l’organisation et du sens collectif pouvant amener à un désengagement.
Si vous ne faisiez pas confiance à vos collaborateurs à proximité, vous ne ferez pas confiance à vos collaborateurs à distance.
La question du sens du travail
Autre question posée par l’évolution du monde professionnel : celle du sens du travail avec l’émergence de démissions massives, notamment aux États-Unis. Toutes les études montrent que le problème se situe au niveau des entreprises, précise Emmanuelle Léon. Le travail a toujours beaucoup de sens pour les individus. L’endroit où ils l’exercent n’en a plus toujours autant.
La notion de « travail qui a du sens » reste très personnelle. Mais la culture de l'entreprise, c’est-à-dire l'endroit, que ce soit en virtuel ou en réel, où le collaborateur a envie de se retrouver, joue un rôle important. Son développement repose sur trois aspects fondamentaux :
- le respect avec lequel on traite les collaborateurs ;
- la reconnaissance du travail réalisé ;
- un environnement propice à cette culture d’entreprise.
Aller trop loin dans un travail hybride non réfléchi, c’est risquer de se retrouver avec des collaborateurs qui ne comprennent plus le sens de l’entreprise, et n’y adhèrent plus.
Le rôle des communicants
Au cœur des problématiques posées par l’évolution du monde du travail, les communicants peuvent jouer un triple rôle :
- former les managers à la communication écrite, orale mais aussi externe ;
- réfléchir aux bons outils : les communicants peuvent aider à choisir parmi tous les moyens disponibles pour communiquer à distance et les utiliser à bon escient ;
- accompagner la transformation : la communication est en capacité d’apporter du liant entre directions, managers et collaborateurs.
À distance, être un mauvais communicant, c’est fatal.