Gouvernance éditoriale et cross-média : reprendre la maîtrise des contenus

Faut-il consacrer moins de temps à produire des contenus et plus de temps à piloter leur production ? Comment s’assurer de la cohérence des messages en fonction des supports et des émetteurs ? Comment la communication peut-elle reprendre la main dans un monde où on présente des injonctions à communiquer, sur tout, tout le temps, partout ? Aux dernières Rencontres de la communication numérique publique à Rennes, le 1^er octobre, les communicants ont travaillé sur ces questions. Conséquence des évolutions numériques et de l’instantanéité qu'elles génèrent, ces problématiques dépassent largement le champ de la communication numérique. Elles engagent plus globalement l’organisation, le pilotage et la cohérence de la communication à l’échelle de toute la direction.

À son arrivée à la tête de la communication à la ville de Champigny-sur-Marne en 2021, Paola Firmino s'attaque à ces problématiques. Elle engage un travail sur l’organisation de sa direction communication pour aller vers une stratégie cross-média.

Le syndrome du « et tu peux aussi… ? »

« Pour changer notre manière de communiquer, nous devions aussi changer notre manière de travailler », explique la dircom. Elle fait référence à ce qu’elle appelle le syndrome du « et tu peux aussi… ? » : pour un même sujet, six demandes : un article pour le magazine et pour le site, un post Insta, une « petite » vidéo… Avec parfois six interlocuteurs différents soit de sa propre direction, soit des services, et aucune orchestration commune.

Avec ses équipes, elle pose d'abord le diagnostic : une équipe de 23 personnes organisée en cinq pôles travaillant en silos, des contenus print et digitaux assez peu complémentaires, certains contacts sollicités en doublon, et pas vraiment de vision stratégique sur les outils numériques. « La stratégie digitale était vraiment à structurer. Pourtant, on avait quand même déjà une base solide avec des expertises en interne, des journalistes, des graphistes, des photographes, mais pas de compétences en vidéo ou motion design. Notre problème n'était pas juste éditorial. Pour que cela fonctionne, il fallait donc aussi faire évoluer l’organisation, les métiers et les compétences, mais on avait vraiment un problème organisationnel à résoudre. »

Une nouvelle organisation

« Une nouvelle organisation devait nous permettre de créer un pôle éditorial, de développer certaines compétences (vidéo motion design et écriture web) et d’internaliser certaines productions pour avoir plus de possibilités de déclinaison cross-média. »

La rédaction du magazine et le pôle digital, qui traitaient les mêmes sujets, mais chacun de leur côté, sont fusionnés en un pôle éditorial (magazine, web, réseaux sociaux).

Un responsable de pôle éditorial est recruté avec pour mission de favoriser la transversalité au sein du pôle, tout en entretenant les interactions avec le pôle image, chargé de toute la production vidéo et iconographique autour des projets. Cette transformation s’est appuyée sur :

• la formation : les journalistes, qui ont toujours travaillé pour le magazine, sont devenus des journalistes plurimédia, qui peuvent écrire pour le web ; les photographes sont devenus vidéastes ;
• et sur de grands projets menés à partir de 2022 – refonte du magazine, refonte du site, élaboration de la stratégie digitale pour travailler en transversalité.

Favoriser la transversalité

« Il fallait ensuite faire vivre cette transversalité au quotidien, et changer aussi nos méthodes de travail. » Cela passe par des espaces permettant de mettre les expertises autour de la table, de partager les choix éditoriaux, de mutualiser la collecte d’informations et d’anticiper les contenus numériques :

• la conférence de rédaction : choisir les sujets et leurs traitements ;
• la conférence iconographique : anticiper les besoins en photos, vidéos… ;
• et les réunions projet de communication : construire le dispositif global et répartir les rôles.

Trois outils ont été mis en place pour organiser cette transversalité :

• un réseau de correspondants dans les services pour identifier directement le bon interlocuteur, recueillir les informations et obtenir une réponse rapide, notamment pour réagir sur les réseaux sociaux en message privé ou à un commentaire ;
• une astreinte sur les réseaux sociaux partagée par l'ensemble du pôle éditorial pour assurer une continuité de service le soir et le week-end ;
• un outil de gestion de projet, Monday, pour identifier sur chaque projet le pilote, les contributeurs, les productions, les échéances et les étapes de validation, et l’état d’avancement. Chacun, en se connectant, peut voir exactement où on en est du projet, notamment en cas d'absence des uns et des autres.

« Ces outils n'ont pas créé la transversalité, mais ils l'ont rendue possible et visible », souligne la dircom. 

La gouvernance pour clarifier les responsabilités

Enfin, la gouvernance est venue clarifier les rôles de chacun. Elle s’organise autour de cinq responsabilités claires pour ne pas multiplier les validations :

• objectif : qu'est-ce qu'on veut obtenir ;
• pilotage : qui porte le projet ;
• contribution : qui fait quoi ;
• arbitrage : qui décide en cas de désaccord ;
• validation : qui donne le go pour les supports et les projets.

Pour chaque projet, les résultats attendus et la manière de l’évaluer sont également précisés. « Les personnes peuvent changer d’un projet à l’autre. Ce qui ne doit pas changer : la clarté des rôles », précise Paola Firmino.

La problématique de la multiplication des émetteurs et des canaux se pose encore plus fortement au sein d’une collectivité mutualisée, comme Le Mans Ville et Métropole. « Notre service de communication externe mutualisé doit réussir à répondre à la demande des 80 services de la collectivité avec des champs de compétences vraiment très variés, sur des canaux multiples, avec une ligne éditoriale commune », explique Claudia Jarocki, responsable du pôle projets communication du Mans Ville et Métropole. Les sites internet ville et métropole sont séparés, mais certains réseaux sociaux sont mutualisés, avec la nécessité d'être très vigilant dans la communication sur certaines compétences réservées à la ville. Des réseaux sociaux généralistes sous la marque territoriale « Of course, Le Mans » coexistent avec d'autres, comme « Le Mans en poche », utilisé pour diffuser de l’information pratico-pratique – la fermeture de la piscine par exemple.

Au Mans, une multitude de personnes s’expriment, chacune avec son expertise métier, mais pas vraiment de compétences en communication. Les messages manquent parfois de clarté et, sur certains types d’informations, de dimension politique. Une communication qui sur certains réseaux sociaux peut porter clairement préjudice à l’image de la collectivité. Et avec parfois des difficultés à rattraper les choses quand les comptes ne sont pas gérés par la com, ou ont été créés il y a très longtemps, par des agents qui pour certains ne sont plus dans la collectivité.

Pour traiter cette difficulté, la collectivité vient de réaliser un audit afin d'établir un état des lieux de la communication. Elle explore désormais différentes possibilités pour résoudre ses problématiques.

• Organiser des réunions de coordination des publications.
• Mettre en place un calendrier éditorial partagé sur les réseaux sociaux.
• Rendre la validation par la communication externe indispensable avant diffusion (ou une prévalidation sur des sujets récurrents avec une petite charte à respecter) sur les réseaux sociaux ou les sites internet.
• Former et sensibiliser : organiser des sessions courtes pour expliquer les règles de cohérence graphique et rédactionnelle, et former les équipes aux outils choisis pour éviter les usages parallèles non maîtrisés.
• Rationaliser les canaux de diffusion (moins de comptes réseaux sociaux) pour sortir d’une situation « qui n’est ni gérable ni souhaitable ». 

L’importance du côté humain

Tout l'enjeu est de rationaliser en veillant à ne pas supprimer les comptes sur des sujets sur lesquels la collectivité ne pourra pas s’exprimer sur les canaux institutionnels. « Ça fait partie de la réflexion et de la phase de négociation : savoir quels services vont pouvoir conserver une communication en autonomie ou en semi-autonomie et lesquels vont être intégrés chez nous. Ce sont des choix éditoriaux. » Mais comment rationaliser sans frustrer les services ?

Pour la responsable com, il faut leur faire comprendre qu'on ne va pas arrêter de communiquer sur ce que leurs services font, mais qu'on va essayer de le faire mieux, avec des comptes qui ont une audience plus large – en supprimant ceux qui ont parfois trois, cinq abonnés, en s’attelant parfois à une démarche longue et difficile pour reprendre la main techniquement sur certains comptes. Et leur expliquer aussi que la com relaie l’information sur les outils de la collectivité quand cela est pertinent. « Souvent, les services “se plaignent” de ne pas être présents sur les réseaux sociaux, mais les informations sont a minima sur les sites institutionnels, parfois dans les magazines. On ne la relaie pas forcément partout car certaines des informations ne méritent pas d’être mises sur l’ensemble des canaux à notre disposition. »

« La difficulté, c’est d’arriver à rationaliser l’information et les canaux de diffusion, tout en gardant nos correspondants motivés pour nous donner les infos dont on a besoin, et ne pas les frustrer sur une mission que, pour certains, ils aiment bien faire, parce que ça les change de leur mission habituelle », poursuit Claudia Jarocki. Pour elle, le côté humain entre en jeu de manière très importante dans cette rationalisation. Certains agents ont l’habitude de communiquer de leur propre chef depuis des années. « On ne peut pas leur dire : ça fait quinze ans que vous faites mal votre travail ; d'abord parce qu’ils n’ont pas été formés, et aussi parce que nous avons laissé faire. Il faut que nous, communicants, prenions nos responsabilités. »

Il va donc falloir former les gens en leur expliquant : « Vous allez pouvoir continuer à intervenir pour certains, mais vous allez le faire mieux. C’est toujours intéressant pour les agents de pouvoir évoluer dans les compétences. Les personnes qui interviennent sur les réseaux et sur les sites internet doivent savoir au moins sur quels points de vigilance porter leur attention ; et pour ceux qui seront en capacité de publier directement, il faut qu’ils aient les compétences pour le faire et qu’ils puissent le faire en toute autonomie. »

« Si on met en place une gouvernance éditoriale, est-ce que ça marche aussi pour les élus ? » interroge Patrice Razet. Pour Claudia Jarocki, cela leur montre au moins la voie. « Si on arrive à fédérer tout le monde, sauf les élus, je pense qu’ils sont en capacité d’entendre que ça fonctionne, de voir les résultats. Ils utilisent les réseaux sociaux, ils voient ce qui est publié, et ce que ça donne. » À Champigny-sur-Marne, il n'y a plus de canaux autonomes pour les élus, et les demandes sont centralisées. « On répond à la demande d'un élu qui souhaite faire une vidéo, si elle sert la stratégie cross-média et un sujet bien précis. Nous proposons aussi régulièrement des interviews d’élus raccrochées à certains sujets, quand la parole politique est intéressante. Et comme on est montés en qualité aussi sur nos vidéos, avec l’intégration des compétences en interne, aujourd’hui on fait des choses qui sont plutôt sympas, ils apprécient de se voir, ça ne leur donne pas envie de créer des vidéos à côté. »

Mais comment faire quand les élus parlent tous de la communication de la ville, mais sur leur propre réseau ? Comment s’assurer de remettre l’administration dans la boucle pour faire en sorte que la réponse qui soit donnée soit absolument cohérente, peu importe qu’elle émerge de l’élu ou des services techniques ? Comment se positionner au-dessus ou garant, du message ? questionne une communicante dont les nouveaux élus ont des fonctions et des compétences professionnelles dans le secteur de la communication.

Tous les élus issus du scrutin ne sont pas des pros de la com mais, suite aux élections locales, les choses ont changé. Les nouvelles équipes municipales arrivent avec des envies d’être plus présentes sur les réseaux sociaux, de faire davantage de vidéos, venant percuter les manières de fonctionner de la com, « comme à chaque nouvelle élection, mais dans le contexte particulier de la montée de la vidéo et de l’incarnation, et parfois du populisme », complète Patrice Razet. Dans le réseau, les communicants sont plus nombreux à constater cette tendance avec l'arrivée d'une nouvelle génération d’élus, qui maîtrisent les réseaux sociaux, y sont actifs et en prise directe avec les citoyens. À n'en pas douter, les échanges se poursuivront au sein du réseau sur ce sujet de gouvernance éditoriale à part entière, à la frontière de la com publique et de la com politique, et qui risque de s’installer durablement, parfois insidieusement, au-delà de cette période de début de mandat, dans les relations entre les élus et les services communication.